Tugas Softskill Manajemen Sumber Daya Manusia

Judul :  Strategic Human Resource Management and Firm Performance:The Mediating Role of Entrepreneurial Orientation

Jurnal : Procedia - Social and Behavioral Sciences

Vol & No : 35 number 372 – 381

Tahun : 2016

Peneliti :Cemal Zehira , Yonca Gurolb , Tugba Karabogac, Mahmut Koled

a,b,c,d, Yıldız Technical University, İstanbul, 34220, Turkey

Tujuan penelitian :

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki efek mediator dari orientasi kewirausahaan pada hubungan antara HRM strategis dan kinerja perusahaan. Pertama-tama, tergantung pada penelitian sebelumnya yang mendasari teori HRM strategis diberikan dan hubungannya dengan kinerja perusahaan diselidiki. Kedua, orientasi kewirausahaan dan dimensinya diteliti. Ketiga, asosiasi umum antara SHRM, orientasi kewirausahaan dan perusahaan kinerja dibahas dan hipotesis dihasilkan. Akhirnya metode penelitian dan hasil analisis data diberikan,kesimpulan dan implikasi manajerial dinyatakan dan saran untuk penelitian masa depan dibuat.

  Latar belakang

Dalam beberapa tahun terakhir, banyak organisasi dan peneliti menyelidiki nilai fungsi SDM seperti seleksi, pengembangan dan retensi karyawan. Para peneliti di bidang ini telah bergantung pada pandangan berbasis sumber daya untuk menjelaskan efek dari praktik HRM strategis pada kinerja perusahaan. Dengan pengembangan orientasi strategis di SDM departemen, perusahaan telah memahami bahwa sumber daya manusia mereka dapat memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Dengan munculnya manajemen strategis di perusahaan, banyak fungsi dan departemen organisasi telah mencoba mencocokkan strategi, praktik, dan proses mereka dengan strategi bisnis. HRM adalah salah satunya mereka dan HRM strategis muncul ketika perusahaan mencoba menghubungkan strategi dan praktik SDM mereka dengan strategi bisnis.. Banyak penelitian telah dilakukan untuk menunjukkan efek dari praktek HRM strategis kinerja perusahaan. Dalam penelitian sebelumnya, telah ditunjukkan bahwa penggunaan praktik SDM yang efektif meningkatkan kinerja perusahaan dengan meningkatkan produktivitas karyawan, menurunkan tingkat turnover dan meningkatkan penjualan dan laba dari perusahaan.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki efek mediator dari orientasi kewirausahaan pada hubungan antara HRM strategis, kinerja perusahaan dan untuk mengintegrasikan strategi SDM dengan strategi bisnis. Juga, dalam penelitian sebelumnya diusulkan bahwa fungsi-fungsi SDM dipengaruhi dari bisnis strategi perusahaan. Akhirnya metode penelitian dan hasil analisis data diberikan,kesimpulan dan implikasi manajerial dinyatakan dan saran untuk penelitian di masa depan.

Metode Penelitian

• ·         Instrumen Pengukuran

Untuk mengukur tujuan penelitian kami menyiapkan kuesioner tergantung pada skala yang digunakan dalam penelitian sebelumnya di dalam literature.

• ·         Pengambilan Sampel dan Data 

Untuk mengumpulkan data kami menggunakan survei kuesioner. Data penelitian dikumpulkan dari perusahaan yang beroperasi di Istanbul dan memiliki departemen sumber daya manusia.

• ·         Analisis Faktor dan Reliabilitas

Untuk memahami dimensi yang mendasari variabel terukur yang digunakan dalam faktor eksplorasi survey Analisis dilakukan dengan menggunakan metode ekstraksi komponen utama analisis dan rotasi promax.

  Hasil Analisa

·         Hasil demografis menunjukkan itu 204 peserta adalah laki-laki dan 92 peserta adalah perempuan. Sebagian besar peserta memiliki kurang dari 5 tahun layanan diperusahaan dan usia rata-rata mayoritas adalah antara 30-39.

·         Menurut hasil analisis nilai KMO adalah 0,872 dan hasil tes Barlett signifikan pada level 0,001. Itu berarti kumpulan data kami memadai untuk analisis faktor.

Dalam pembebanan faktor analisis komponen utama dipilih di atas 0,50 mempertimbangkan ukuran sampel (Hair et al 2010). Dalam analisis faktor, nilai eigen ditetapkan lebih tinggi dari 1,00. Dalam pertanyaan skala SHRM 4 dan 6 dimuat di bawah 0,50 dan pertanyaan 5 dan 10 dimuat dalam dua faktor yang berbeda. Oleh karena itu kami mengambil keempat item ini dari analisis faktor. Dimensi proaktif dalam skala orientasi kewirausahaan dan terkait tiga item tidak termasuk dalam analisis karena dimensi ini belum cukup dipahami oleh peserta. Item yang tersisa dimuat dalam komponen faktor prediksi sesuai dengan analisis komponen utama dan faktor pemuatan mengambil nilai antara0,508 dan 0,889. Faktor reliabilitas diperiksa dengan nilai-nilai Alpha Cronbach dan semua nilai yang ditemukan lebih besar dari 0,70 yang merupakan nilai terendah yang dapat diterima. Ini menunjukkan bahwa faktor-faktor tersebut dapat diandalkan dan memiliki konsistensi internal. Hasil analisis faktor adalah diberikan dalam tabel di bawah ini

Analisis korelasi menunjukkan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara variabel-variabel faktor. Ini menunjukkan bahwa variabel penelitian cukup saling berkorelasi dan dapat ditinjau secara memadai. Juga multikolinieritas tidak ada dalam variabel penelitian karena tingkat korelasi kurang dari 0,7 (Hair et al. 2010).

Menurut hasil analisis jalur, sebelum memasukkan variabel mediasi ke dalam analisis SHRM memiliki signifikan dan pengaruh positif terhadap kinerja keuangan (β = 0,179; p <0,01) dan kinerja karyawan (β = 0,407; p <0,01). Setelah termasuk variabel mediasi ke dalam analisis itu menunjukkan bahwa efek signifikan SHRM pada keuangan kinerja menghilang dan pengaruh signifikan SHRM terhadap kinerja karyawan menurun (β = 0,272;p <0,01). Menurut Baron dan Kenny (1986) efek mediasi jelas tetapi di sisi lain menurut Preacher and Hayes (2004) efek mediasi hanya dikontrol. Bootstrapping adalah metode yang semakin disukai untuk menguji efek tidak langsung. Ini adalah metode non-parametrik tergantung pada resampling dengan penggantian yang dilakukan berkali-kali. (Preacher and Hayes, 2004; Shrout and Bolger, 2002). Dalam penelitian ini, untuk memverifikasi efek mediasi, efek tidak langsung SHRM pada kinerja keuangan dan kinerja karyawan diperiksa dengan menggunakan metode Bootstrapping pada level 5000 sampel. Efek mediasi adalah divalidasi karena efek tidak langsung (β = 0,193; p <0,01 untuk kinerja keuangan; β = 0,135; p <0,01 untuk karyawan kinerja) ditemukan signifikan pada tingkat kepercayaan 95 persen. Tergantung pada hasil analisis baik H1 dan H2 didukung. Itu berarti EO memiliki efek mediasi yang lengkap pada hubungan antara SHRM dan kinerja keuangan dan efek mediasi parsial pada hubungan antara SHRM dan kinerja karyawan.

Kesimpulan Penelitian

Dalam penelitian ini peran SHRM dan EO pada kinerja perusahaan diselidiki. Hasilnya menunjukkan bahwa EO memiliki peran mediasi penuh antara SHRM dan kinerja keuangan dan peran mediasi parsial antara SHRM dan kinerja karyawan. Meskipun ada banyak penelitian yang meneliti SHRM - hubungan kinerja perusahaan dan manajemen sumber daya manusia praktek - hubungan EO dalam literatur, peran mediasi EO antara SHRM dan kinerja perusahaan belum dipelajari secara mendalam.

Menurut Covin dan Slevin (1991), tergantung pada model perilaku kewirausahaan, tingkat perusahaan kewirausahaan menjadi lebih menarik karena proses dan perilaku dapat dikelola. Kegiatan tingkat perusahaan dapat dikelola dengan bantuan strategi organisasi, struktur, sistem dan budaya. Jika perusahaan mengejar tujuan berorientasi kewirausahaan seperti menjadi lebih proaktif, mendorong inovasi danpengambilan risiko dan bersaing lebih agresif, kegiatan SDM strategis secara otomatis akan berubah untuk memberikan yang diperlukan

Dukungan SDM seperti modal manusia, program pelatihan yang cukup dan kompensasi kompetitif dan sistem penghargaan untukperusahaan untuk mencapai tujuan dan strateginya dalam jangka panjang. Akibatnya, kontribusi SDM terhadap kinerja perusahaan diharapkan akan meningkat secara otomatis. Bergantung pada kepustakaan dan analisis yang disarankan oleh manajer hasil menentukan tingkat kegiatan kewirausahaan yang diperlukan dan departemen SDM dapat menetapkan peran dan kegiatan mereka untuk memenuhikebutuhan tujuan wirausaha dari organisasi. Oleh karena itu kontribusi positif dari kegiatan SDM pada perusahaankinerja dapat meningkat.

References

Baker, T. and Nelson, R. E. (2005). Creating Something From Nothing: Resource Construction Through Entrepreneurial Bricolage, Administrative

Science Quarterly, 50, 329-366.

Baker, W. E. and Sinkula, J.M. (1999). The synergistic effects of market orientation and learning orientation on organizational performance, Journal

of Academy of Marketing Science, Vol.27 (4), pp.411-427

Balkin, D. B. and Logan, J. W. (1988). Reward policies that support entrepreneurship. Compensation & Benefits Review, 20(1), 18-25.

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management, 17(1), 99-120.

Baron, R. M., and Kenny, D. A. (1986). The moderator–mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and

statistical considerations. Journal of personality and social psychology, 51(6), 1173.

Bartram, T., Stanton, P., Leggat, S., Casimir, G. and Fraser, B. (2007). Lost in translation: exploring the link between HRM and performance in

healthcare. Human Resource Management Journal, 17(1), 21-41.

Becker, B. and Gerhart, B. (1996). The impact of human resource management on organizational performance: Progress and prospects. Academy of

Management Journal, 39, 779–801.

Boxall, P. and Macky, K. (2007). High-performance work systems and organisational performance: Bridging theory and practice. Asia Pacifi c

Journal of Human Resources, 45, 261–270.

Brandt, S.C. (1986) Entrepreneuring in Established Companies, Homewood, IL: Irwin.

Burgelman, R. A. (1983). Corporate entrepreneurship and strategic management: Insights from a process study. Management science, 29(12), 1349-

1364.

Covin, J. G. and Slevin, D. P. (1989). Strategic Management of Small Firms in Hostile and Benign Environments. Strategic Management Journal,

10(1), pp. 75-87.

Covin, J. G., & Slevin, D. P. (1991). A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior. Entrepreneurship: Critical perspectives on business

and management, 3.

Delery, J. E. and Doty, D. H. (1996). Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency, and

configurational performance predictions. Academy of management Journal, 39(4), 802-835.

Drucker, P. (1985). Innovation and Entrepreneurship, New York: Harper and Row.

Field, A. (2009). Discovering statistics using SPSS. Sage publications.

Fuentes-Fuentes, M. M., Albacete-Sáez, C. A., & Lloréns-Montes, F. J. (2004). The impact of environmental characteristics on TQM principles and

organizational performance. Omega, 32(6), 425-442.

Guest, D. (1989). Personnel and HRM: Can you tell the difference? Personnel Management, 21: 48-51.

Hair Jnr, J. F., Black, W. C., Babin, B. J. and Anderson, R. E. (2010). Multivariate Data Analysis: A Global Perspective. 7th ed. Upper Saddle

River: Prentice Hall.

Hayton, J. C. (2003). Strategic human capital management in SMEs: An empirical study of entrepreneurial performance. Human resource

management, 42(4), 375-391.

Hayton, J. C. (2005). Promoting corporate entrepreneurship through human resource management practices: A review of empirical research. Human

Resource Management Review, 15(1), 21-41.

Hebert, R.F. and Link, A. (1988). The Entrepreneur: Mainstream Views and Radical Critiques. 2d ed. New York: Praeger.

Hughes, M. and Morgan, R.E. (2007). Deconstructing the Relationship between Entrepreneurial Orientation and Business Performance at the

Embryonic Stage of Firm Growth. Industrial Marketing Management, 36, 651-661.

Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance.

Academy of management journal, 38(3), 635-672.

Jackson, S. E. and Schuler, R. S. (1995). Understanding human resource management in the context of organizations and their environments.

Human Resource Management: Critical Perspectives on Business and Management, 2, 45-74.

Jennings, D.F. and Lumpkin, J.R. (1989). Functionally Modelling Corporate Entrepreneurship: An Empirical Integrative Analysis, Journal of

Management, Vol. 15. No. 3., p. 485.

Kaya, N. (2006). The impact of human resource management practices and corporate entrepreneurship on firm performance: evidence from Turkish

firms. The International Journal of Human Resource Management, 17(12), 2074-2090.

Kuratko, D. F., Montagno, R. V. and Hornsby, J. S. (1990). Developing an intrapreneurial assessment instrument for an effective corporate

entrepreneurial environment. Strategic management journal, 11(5), 49-58.

Lado, A.A. and Wilson, M.C. (1994) ‘Human Resource Systems and Sustained Competitive Advantage: A Competency-Based Perspective’,

Academy of Management Review, 19: 699–727.

Lumpkin, G.T., Dess, G.G. 1996. Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct and Linking It to Performance, Academy of Management

Review, 21(1): 135–172.

Lumpkin, G.T. and Dess, G.G. (2001). Linking Two Dimensions of Entrepreneurial Orientation to Firm Performance: The Moderating Role of

Environment and Industry Life Cycle. Journal of Business Venturing, 16, 429-45 I.

Lynch, D. F., Keller, S. B. and Ozment, J. (2000). The effects of logistics capabilities and strategy on firm performance. Journal of Business

Logistics, 21(2), 47-67.

Messersmith, J. G. and Wales, W. J. (2011). Entrepreneurial orientation and performance in young firms: The role of human resource management.

International Small Business Journal, 0266242611416141.

Miles, R. E. and Snow, C. C. (1984). Designing strategic human resources systems. Organizational dynamics, 13(1), 36-52.